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      國美將社交電商推向臺前 拼購或進入“下半場”?

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        零售行業從不寂寞,競爭激烈,對手強大。如何在發展的動態過程中搶占鰲頭,“以變應變”或是企業最好的制勝關鍵。作為一家在零售行業深耕了32年的企業,國美選擇了在2019年主動求變。2月27日,國美零售總裁王俊洲在黑色星期伍發布會上對外表示,要“打造有國美特色的零售之路”,并宣布了向“家·生活”進一步轉型的戰略規劃。

        在王俊洲看來,當下絕非再是靠概念搶市場的時代,想要在競爭中取得勝利一定是來自清晰的路徑以及具體的方法。現場,國美發布了國美的社交電商產品——美店。美店的正式亮相則意味著國美APP、實體門店、美店形成“三端合一”,實現國美的“彎道超車”。至此,國美“家·生活”戰略轉型進入到新階段。

        “電商的增速放緩,絕不意味著傳統零售商的機會,而是新的零售模型——線上線下融合的機會。”王俊洲在接受《每日經濟新聞》記者采訪時如此評價當下的競爭局面,他表示,“在實體行業零售化的時代,國美走在了前面,而在電商化的時代,讓另外兩家領先了,但是現在,實體行業互聯網化的今天,是一個新戰場,更是未來新零售的主戰場,誰能快速把競爭優勢頂到最前面,誰就是下一波最優秀的零售人。”

        新戰場:零售+服務模型的機會

        作為國美零售的帶頭人,王俊洲經常在媒體面前談毛利率,他說這才是實實在在的東西。“零售商的毛利率不是依靠零售價取得的,因為單獨的某一個零售渠道價,取代不了社會零售價。打折只是考驗零售商承受虧損的膽量,真正實現低價還是通過供應鏈深度整合。”

        王俊洲表示,“線上線下雙融合階段,對零售商來說都是挑戰。國美想要在線上線下雙融合階段實現突圍,就必須依托國美屬性,發揮比較優勢,形成國美特色并轉化為核心競爭力,從而實現國美的成功轉型。”

        而一直敢于直面挑戰的國美,也從不畏懼談虧損。根據財報數據顯示,在2018年11月28日發布的三季報中,國美的營銷收入只有510億元,虧損達到了8.96億元。王俊洲表示,轉型階段,是有代價的,國美經歷了虧損,但也找到了適合自己的發展之路。

        如何理解國美特色?在國美看來,過去三十余年所積累的供應鏈體系、門店場景體系(2000+家門店)、員工優勢(10萬+員工)、維修保養服務能力、物流服務體系(三級物流網絡和大件送裝能力)等正是其優勢。

        王俊洲提到,國美未來在市場上的定位,將是家庭整體方案的提供商、服務解決商、供應鏈輸出商。而記者注意到,盡管零售平臺都在轉向服務,但賣產品和賣服務是兩個完全不同的體系。現場,王俊洲也表示,零售+服務模型,是國美的新品類,也是很困難的一個新業務。

        為此,國美零售執委會主席何陽青向《每日經濟新聞》表示,我們為用戶提供空調、地暖、清風系統等全套的家裝設計和安裝,難度在于工期長,與賣產品完全不同。但是,盡管家電是低頻消費,這些產品的后服務卻是高頻消費,通過這些業務的嘗試,用戶后續為國美帶來了接近60%的家電銷售訂單的增長。

        “服務已經成為國美完整服務鏈中的重要組成部分,國美要做的事整體方案的服務商。”在何陽青看來,加強服務板塊規模化、社會化、產品化、專業化,真正讓服務成為用戶選擇國美的理由。“將客戶變成用戶留存下來,正是國美經營理念最大的改變。”

        此外,王俊洲強調,互聯網技術去覆蓋零售的每一個環節,讓客戶無論在線上還是線下,都深刻體會到它的便捷性和可視性,這需要深度的供應鏈和服務整合能力。而在他看來,這些是零售商從未摸過的業務,機會是有條件的,有可能性,但也很難。如果做成就會形成國美特色,競品都比不上。

        顯然,這是國美認為的機會所在。平臺型企業的優勢,僅需要滿足SKU的豐富性。自營型企業可以做到產品和服務能力的強控制,迅速地擴大規模降低成本。而國美,不滿足于只做平臺的野心早已體現。

        自2017年,國美提出“家·生活”戰略后,便邁出了進軍十萬億“家·生活”市場的步伐。All in聚焦用戶的家庭需求,據王俊洲介紹,在2018年國美進行新業務試水后,2019年,國美將陸續推出“家裝業務、平臺櫥柜、舒適家、廚空間”四大新業務,完善“家·生活”業務體系。同時他透露,預計到今年年底,國美門店將達到2500家。

        新爭奪:拼購領域再添玩家

        在低調試水半年后,國美將拼購業務推到臺前,并給出了80-100億元的預期目標。

        拼購領域目前有多火爆不言而喻,由拼多多刮起的旋風,讓阿里系、京東、蘇寧等零售領域巨頭玩家紛紛重視起“拼購”模式,并相繼上線。現場,國美推出國美美店,則意味著國美將正式進軍社交電商領域。

        談到美店的定位,何陽青直言,“就是嚴選模式,做爆款。”同時,他也透露,美店是獨立的團隊在做,用互聯網工具做單品。而作為“三端合一”最重要的一端、前臺重要的流量入口,美店的意義不僅是國美流量導入和激活的關鍵連接器,更是“拳頭業務”組合中重要的一環。

        根據國美最新財報數據顯示,國美零售2018年前9個月業績,整體集團GMV人民幣989億,其中電子商務平臺的GMV增長較為迅速,GMV增長約26.04%,GMV增速的原因就在于美店。

        而在今日國美介紹的零售體系里,國美APP將承擔會員經營等功能,是流量匯集和分發的總平臺;國美美店則將集社交、商務、分享等功能于一體;國美實體店則主攻場景,并于美店共同作為國美低成本流量來源的核心。按照國美的說法,三端互為引流、互為工具、互為場景,實現線上線下的融合。至此,國美新戰略的思路更加清晰可視。

        發布會上,國美零售副總裁、國美美店總經理汪峰也進一步介紹了美店的運作模式。根據他的介紹,在商品品類上,美店切入家電、百貨類、化妝品、家居等選品。汪峰帶領的100多人團隊,不僅僅挑選國美已有的商品結構,還擁有一定的自主選品權。

        在運營上,國美用戶、員工、合作伙伴都可以成為店主,從國美約100萬個SKU中挑選自己微店內銷售的商品,向身邊的人分享,實現銷售收入分成。

        據了解,美店業務自2018年7月國美第一次福利日開始嘗試,經過6個月打磨和完善,截止到2018年12月,已實現年GMV超過20億,累計服務用戶超過190萬,為42萬的美店主帶來了超過2億的共同收入。

        毫無疑問,“拼購模式”已經成為平臺的標配業務。艾媒咨詢分析師認為,傳統電商向社交電商轉變,尤其是向拼購電商轉變,是必然的發展趨勢。拼購是實現商家低成本引流及用戶轉化的一個工具,以社交化的用戶運營來獲客和留存,可以從部分中低消費人群開始,再開拓更廣泛的市場。

        不過,隨著拼購玩家的增多、模式的相似、同質化競爭也將會愈加明顯。而在巨頭紛紛入場的情況下,實際上也意味著拼購將進入“下半場”,并將迎來全新的發展拐點。

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